第6章 アジャイルになる

アジリティの度合いを上げていく（本文中にある「最終的には同じ場所にたどり着く」）

アジャイルの価値基準

IMO：リスペクトがない？（一版にはなかったのかな）

勇気

＝合理的なリスクをとる

品質と規律が速度を上げる。この信念を持つことが勇気だ。(Kindle 版)

コミュニケーション

高速で、混沌とした、インフォーマルで頻繁なやり取りのなかで、アイデアは生まれ、インサイトが手に入る。

一緒に座って頻繁にコミュニケーションするチームは、奇跡を起こせる。(Kindle 版)

フィードバック

フィードバックの頻度と量を最大化

シンプリシティ

直接的

世の中の無数のアジャイル手法は、無視しよう

強くアドバイスするとしたら、完全なサークルオブライフを採用するべきだ。なかでもテクニカルプラクティスが重要だ。(Kindle 版)

アジャイルへの移行は、価値基準の移行である。(Kindle 版 「トランスフォーメーション」)

障壁は中間管理職

組織のトップとボトムはアジャイルのマインドセットを重視している。だが、組織のミドルは反対しているのである。(Kindle 版)

ごまかし：中間管理職を満足させながら陰でアジャイルを使う

アジャイルチームにコーチは必要だろうか？　短い答えは「必要ない」。長い答えは「時には必要になることもあるかもしれない」だ。(Kindle 版)

↑ 外部のコーチ的な意味で言っているのかな？

アジャイルトレーナー：チームの外部

みんなで約束したことや合意した価値基準をチームに思い出させる (Kindle 版)

コーチの役割はチームメンバーが交代で担当する。(Kindle 版)

スクラムにおけるコーチがスクラムマスター

認定資格の話へ続く

認定資格のトレーニングそのものは悪くない。だが、特定の人物だけをトレーニングするのはバカげている。(Kindle 版)

チーム全員を

数日のトレーニングではなく、半年指導者のもとでアジャイルプロジェクトを体験

大規模アジャイル

アジャイルは、小規模から中規模のチームのためのものだ。以上。(Kindle 版)

アジャイルとは、小さなソフトウェアチームを組織するための規律である。(Kindle 版)

プラクティスはソフトウェアの独特なところにチューニングされている（テスト駆動開発、リファクタリング）

大規模なチームはすでに解決されている（という立場）